De Bolonia al 'setese' o el redundante reformismo educativo

Decía hace unos días el profesor M. A. Gallo en una Sesión sobre consejos de administración impartida ante empresarios que las cualidades del líder, en cada caso, es lo único capaz de inclinar la balanza hacia uno u otro modelo de distribución de funciones entre el propio consejo y el equipo directivo de la empresa. No hay fórmulas mágicas de validez universal ante la complejidad de una organización.

No parece, sin embargo, que este ejemplo cunda entre los reformadores del sistema universitario europeo, enfrentados a un mar de dudas, a un cúmulo de imprecisiones y, si me apuran, a un objetivo sin norte. Esta perversa inercia ha hecho presa en nuestros reformadores, los próceres del ‘setese’, puñado de fonemas mágicos al que se recurre cual arma arrojadiza contra todo lo que no gusta. Al fin y al cabo, la reformas educativas en España siempre han sido fieles a la tradición secular de copiar la última ocurrencia francesa, eso sí, con no pocos períodos de retardo y sin ningún patrón adaptativo.

No sin cierta tristeza, venimos observando cómo los vientos de cambio arremeten contra el profesorado en nombre del ‘setese’, lo ‘ín’ que marca el esnobismo en el que se han instalado muchas autoridades académicas, aprovechando, de paso, para enmascarar negligencias y responsabilidades de quienes, ante sus claras y tipificadas obligaciones, no son capaces ni de fijar el rumbo de lo nuevo ni de administrar con dignidad el fracaso. Sin embargo, nadie pone en duda la dificultad que entraña poner a punto el engranaje formado por la universidad, la ciencia y la empresa. En este sentido, el esfuerzo que está realizando la Cátedra de Empresa Familiar por contribuir al casamiento de los intereses de estos tres subsistemas, en todo caso, no puede tener mayor vocación que la de erigirse en un mero proyecto piloto exploratorio de las posibilidades de encontrar el éxito si se apunta en esta dirección y, en ningún caso, puede ser considerado como un proyecto institucional, puesto que carecería da casi todos los ingredientes necesarios para ello. Aun así, la ilusión compartida entre el equipo de dirección de la Cátedra y el resto de profesores vinculados, solo podría tener aceptabilidad si los alumnos así lo corroboran y si los empresarios así lo perciben. Por eso, no nos hemos resistido a la tentación de sacar el tema a debate público en el II Seminario de Otoño de Empresa Familiar que mañana comienza en Toledo, donde un Rector, una autoridad educativa, un representante cualificado de la gran empresa familiar española y otro de la de Castilla-La Mancha, nos darán la oportunidad de profundizar en la enigmática correa de transmisión del conocimiento entre la academia y la empresa.

Creo que hay que ser optimista, a pesar de la desilusionante tradición reformadora española. Al igual que parece haber llegado un atisbo de consenso para colocar a su frente un nuevo director del ente Radio Televisión Española, según nos han descubierto algunos medios de comunicación el pasado sábado, debemos confiar en que los efluvios de tan extraño acontecimiento, impregne de sentido común las decisiones de política educativa. Como bien de mérito que es, los aspectos básicos del modelo educativo y los propios pilares de la investigación deberían engrosar el esquilmado arcón de las políticas de estado, quedando perfectamente justificada la sustitución de las preferencias individuales por las de un sector público planificador a largo plazo, eso sí, exento de intelectuales dogmáticos, de barruntamientos de madrugada y de sectarismo ideológico. Pero, sobre todo y en la línea de lo que argumentaría el profesor Gallo, un modelo donde primaran las cualidades de un buen líder director; y una pista: D. Antonio Flores de Lemus dirigió la hacienda pública española durante casi treinta años y nunca llegó a ser Ministro, aunque asesoró a 46 de ellos. Jose Maria Cantos. Cátedra de Empresda Familiar (UCLM)

Nota: ‘setese’, dícese del conjunto de fonemas que en lenguaje coloquial representa al término ECTS que, a su vez, son las siglas de la expresión inglesa: Sistema Europeo de Transferencia de Créditos.

El Tema de Nuestro Tiempo III: Educación, Universidad y Empresa Familiar

En su informe “Reformas clave para la economía española”, el Instituto de la Empresa Familiar señala que la educación está entre las políticas que exigen un consenso urgente en nuestro país, planteando como objetivo genérico incrementar su calidad. Los problemas que recoge este análisis sobre la situación actual de la enseñanza primaria y secundaria respaldan la percepción que muchos profesores universitarios tenemos al respecto. Los datos que pone encima de la mesa, extraídos del informe Pisa elaborado por la OCDE, muestran, entre otras ideas, un sistema educativo caracterizado por un abandono escolar que dobla la tasa media de la Unión Europea y reconoce que un veinte por ciento de los estudiantes de quince años tiene problemas para comprender todo aquello que lee; en definitiva, datos que nos conducen a concluir que es absolutamente necesaria la mejora la calidad de la educación en España. Tendrán que pasar años –al menos una generación en el sentido orteguiano- para que se pueda percibir un cambio en este contexto, aunque esto ocurrirá sólo si nuestros representantes políticos se ponen de acuerdo y toman cartas en el asunto, dando continuidad a un modelo que sobreviva al devenir político que ha hecho que hayamos conocido excesivos cambios en estas últimas legislaturas.

Todas estas circunstancias se trasladan, sin duda, al último escalón educativo, el sistema universitario. Sirvan como ejemplo las sorprendentes palabras que se escuchan en las ceremonias de graduación, cada vez con mayor insistencia, en boca de nuestros responsables civiles y académicos cuando se dirigen a los futuros titulados y a sus familias haciéndoles ver que son “la generación mejor preparada de la historia”. Pudiera ser esto cierto en términos cuantitativos, pues cada vez son más los licenciados y diplomados que producen las universidades en España, pero a ningún profesional se le escapa que esa cantidad de titulados no va acompañada de la deseable calidad. Circunstancias como ésta generan confusión en la denominada de forma poco afortunada “comunidad universitaria” -expresión que, sin mucho criterio, trata de englobar al alumnado, profesorado y resto de personal en un todo-, confusión que difumina y distorsiona el papel que cada uno de estos colectivos debe desarrollar para un correcto funcionamiento del sistema.

Todo esto proviene, dentro de la propia organización académica, de unos planes de estudios diseñados habitualmente al margen de los intereses colectivos y a los que no se han adaptado ni profesores ni alumnos a pesar de llevar más de una década implantados en muchos casos. Lo que está por venir tampoco es más alentador. Ese nuevo “Espacio Europeo de Educación Superior”, que inunda el actual discurso académico, de momento y en la práctica lo único que ha hecho ha sido alimentar aún más las contradicciones del sistema, burocratizando hasta la extenuación la labor del profesor universitario y desconcertando a un alumnado que trata, desde el mínimo esfuerzo, de hacer máximos sus resultados, obteniendo indudables ventajas en muchos casos.

Todas estas confusiones y contradicciones se trasladan a las aulas y a las materias objeto de estudio en general y, en particular, en el caso que nos ocupa, al ámbito de la empresa familiar. De entrada, porque el estudio de su problemática no se aborda en la mayor parte de facultades y escuelas técnicas, a pesar de que muchos de sus titulados terminarán trabajando o dirigiendo empresas de estas características. Su presencia se limita, al margen de alguna actuación puntual en el ámbito de la extensión universitaria y de las actividades gratificadas con créditos de libre configuración, a los estudios de Administración y Dirección de Empresas. En estas facultades el enfoque que se adopta a la hora de formar administradores y directores de negocios reproduce modelos de empresa heredados de la tradición anglosajona, que provienen del otro lado del Atlántico y están alejados de nuestra realidad más cercana. ¿Cómo se ha podido, durante tanto tiempo, pasar por alto a un colectivo empresarial que aglutina cerca del 80% del empleo privado en España, que genera más del 60% de la riqueza nacional y que, en grandes números, representa a más de un millón y medio de empresas?

La aparición en la escena universitaria, a través de la creación de la Red de Cátedras de Empresa Familiar, del estudio de las características particulares de esas empresas ha representado una bocanada de aire fresco y ha permitido cubrir un doble objetivo: primero, formar a las nuevas generaciones de empresarios y directivos empresariales en esta realidad, acercándoles al día a día de la actividad empresarial y permitiendo investigar la solución a sus problemas específicos y, en segundo lugar, promover la iniciativa emprendedora de los jóvenes, inculcando una cultura del esfuerzo que es necesaria para cambiar la tendencia de sus planes de futuro. Permítanme un apunte esclarecedor en este sentido: más de la mitad de los estudiantes que cursan estudios relacionados con el mundo empresarial preferirían, al acabarlos, ser empleados de las administraciones públicas. Paradójico, cuando menos.

De ahí que exista la sensación entre los titulados y los empresarios de que los contenidos de los planes de estudios no se adaptan a la situación del mercado al que se dirigen. En pocas palabras, nuestra percepción y experiencia muestra que los estudiantes no se encuentran preparados para acceder al mercado laboral en las condiciones óptimas y, a su vez, el empresario percibe que debe realizar el esfuerzo de formar al recién titulado en el oficio. Así, además de la puesta en marcha de un modelo de prácticas externas que intenta cubrir en parte estos déficits, se ha impuesto entre los recién titulados la necesidad de cursar estudios de postgrado. Su generalización ha hecho que afloren en ellos los mismos problemas que en los estudios de grado -la lejanía de sus planteamientos del mundo real, sobre todo- y que apuntan en la misma equívoca dirección, si nadie lo impide, con la puesta en marcha de los postgrados y masters oficiales provenientes de las novedades de la adaptación europea.

Desde el punto de vista institucional, las universidades han centrado su atención en estos últimos años, dentro del ámbito empresarial, en el desarrollo de programas de investigación, desarrollo e innovación, aspectos estos de indudable trascendencia, dejando de lado el perfil humano y familiar. La esfera de los sentimientos morales del empresario ha quedado al margen, considerando a éste como un generador de riqueza y desarrollo pero ignorando a la persona que añade a su condición de empresario la de padre, hijo, hermano, primo o sobrino, característica ésta de importancia decisiva en el futuro de su negocio.

Por fortuna, esta tendencia parece estar cambiando. Al igual que en la cuestión educativa, ocurre que estamos necesitados de nuevos planteamientos basados en viejos paradigmas, entre ellos la cultura del esfuerzo. Sin este principio básico, muchos de nuestros enfoques educativos, como los empresariales, tenderán al fracaso. Agustín García Rico.

Cátedra de Empresa Familiar (UCLM); cefamiliar@uclm.es; http://www.uclm.es/proyectos/cefamiliar

El Tema de Nuestro Tiempo (II): ¿Qué reforma Laboral?

“La vida es quehacer y la verdad de la vida, es decir, la vida auténtica de cada cual, consistirá en hacer lo que hay que hacer y evitar el hacer cualquiera cosa”; José Ortega y Gasset (fragmento del discurso ‘El quehacer del hombre’ pronunciado en el Centro de Estudios Históricos de Madrid (1931).

En esta segunda entrega, el propósito es desbrozar otro de los aspectos tratados en el Informe del Instituto de la Empresa Familiar presentado en marzo bajo el título “Reformas clave para la economía española. Políticas que exigen un consenso urgente”. A pesar de la buena trayectoria que la tasa de paro viene experimentando en España desde que alcanzara niveles próximos al 20% en la década de los ochenta, no puede decirse de ningún modo que el problema del paro haya pasado a un segundo plano, como así lo muestran las estadísticas oficiales y las encuestas de opinión. Según la Oficina Estadística de la UE, España ha cerrado 2005 con un 9,2% de paro frente al 7,9% de la UE-15 y el 8,7% de la UE-25, valor que, ciertamente, no se encuentra muy alejado y que mejora el 9,5% de Francia y de Alemania. Sin embargo, no puede decirse que el marcado de trabajo en España presenta un mejor cuadro clínico que el de estas dos economías centrales, puesto que el desempleo femenino todavía representa cotas superiores a la media, al igual que la tasa de siniestralidad, mientras que la tasa de actividad (personas en edad de trabajar que buscan empleo activamente, entre el número personas en dicha franja de edad) todavía se encuentra muy por debajo de la media, sobre todo, cuando se trata de mujeres. Las siguientes tres aproximaciones nos acercan al problema actual del mercado de trabajo:

1) Ante a la frialdad de las anteriores cifras, resulta claro que el mercado de trabajo es mucho mas complejo. En efecto, hay otros factores que adornan nuestro entorno laboral y que no invitan precisamente al optimismo, como una tasa de temporalidad que triplica la de la mayoría de países europeos o el reducido peso específico que representa el contrato a tiempo parcial en relación al empleo total, con datos tan escalofriantes como que en Holanda el 73% de las mujeres trabajan a tiempo parcial, frente a tan solo el 17% en España (los países con elevada proporción de empleo a tiempo parcial tienen las tasas de paro más reducidas). A mayor abundamiento, el presupuesto español destinado a las políticas activas de empleo es prácticamente marginal si se compara con el de los países nórdicos, mientras que el diseño del calendario laboral en España permite la existencia de los “puentes que Dios quiera” cada año (tan solo algunos ayuntamientos aportan cierto orden con las fiestas locales), con el consiguiente trastorno para la actividad laboral ordinaria.

2) Las encuestas del CIS indican que el 41% de los españoles considera prioritario flexibilizar la jornada laboral de padres y madres, el 22% cree necesario prolongar la baja por maternidad, así como aumentar las prestaciones de la seguridad Social por el nacimiento del segundo hijo y sucesivos (28%), mientras que solo el 8% entiende prioritario regular un permiso de paternidad remunerado.

3) En un tercer plano se encuentra la relación de la actividad laboral con el sistema público de pensiones, donde los mayores de 65 años pasarán de representar el 17% en 2001, al 25% en 2035. Según el INE, el acusado envejecimiento de la población que España viene acusando durante años dará lugar a un crecimiento vegetativo de la población de signo negativo en 2019 que podría ser compensado por la población inmigrante sólo hasta 2048. Este conjunto de variables pronostica que a partir de 2020, el actual sistema de pensiones entrará en una secuencia de vertiginosos déficit que podría llevar a que, en 2050, el agujero presupuestario alcance un alarmante 6,15% del PIB español.

Entre tanto, otros países cuyos perfiles están próximos al de España se encuentran estudiando o ya han puesto en marcha, algunas medias. En Estados Unidos se están planteando la privatización de los planes de pensiones, cosa que ya han realizado los chilenos. En Nueva Zelanda se ha creado un sistema complementario de ahorro, donde cada trabajador aporta el 4% de su salario (en el Reino Unido se está estudiando una medida similar, donde el trabajador aportaría un 3%, las empresas un 4% y el Estado un 1%). En materia de edad legal de jubilación, el Reino Unido está planteando aumentarla desde los actuales 65 años a 68, al igual que Alemania quiere fijarla en 67.

Entre tanto, en España no parece que estos problemas requieran una máxima prioridad. Las empresas siguen soportando uno de los costes de Seguridad Social mas elevados de los países de la OCDE (apenas se cifra la rebaja en medio punto en la reciente “mini-reforma” laboral), mientras que el superávit de cerca de 10.000 millones de euros que engrosará el Fondo de la Seguridad Social ni siquiera permite cubrir las necesidades que el sistema tiene en un solo año.

En los países como el nuestro que cuentan con sistemas públicos de seguridad social, la regulación del mercado de trabajo debe ir pareja con la del sistema de pensiones, formando ambas facetas un entramado donde los cambios en una variable afectan inequívocamente a las demás e, incluso, a otras facetas esenciales de la convivencia, como es el sistema educativo, cuyo lastre para el presente y futuro de nuestra sociedad será objeto de comentario en otro momento. La reforma frustrada del mercado de trabajo en España no solamente afecta a los temas relacionados con las subidas salariales y su relación con la productividad aparente (cláusulas de revisión y similares ) o a los costes del despido, banderas tan recurrentes como sobrevaloradas por los agentes sociales y cuyo estatus quo apenas ha variado desde los Pactos de la Moncloa de 1977. Por una vez, España debería encontrarse a la cabeza de los inventores de soluciones para permitir conciliar la vida laboral y la familiar (probablemente una de las principales causas del fracaso de nuestro sistema educativo), atajar la incertidumbre que se cierne sobre nuestro sistema de pensiones y perseguir que los costes laborales no deterioren más nuestra ya maltrecha competitividad internacional. Y todo ello, al margen de que nos guste o no la globalización, al margen de George Bush y de su estrategia.

Desgraciadamente, desde la huelga general de 1988, los sucesivos Gobiernos han ido haciendo dejadez de sus responsabilidades en materia laboral y de seguridad social en aquéllos asuntos mas conflictivos, bajo la excusa de que es preferible el (imposible) acuerdo entre los agentes sociales. Sin embargo, es imperiosamente urgente que el Gobierno retome la iniciativa y que asuma el riesgo político de una verdadera reforma sociolaboral que cambie el rumbo actual de las cosas. José Maria Cantos.-

El tema de nuestro tiempo (I). Instituciones, economía y Ley del Péndulo

“La modernidad descansa en el concepto racionalista e idealista de la subjetividad. El tema de nuestro tiempo es la superación de este concepto y, con ello, la superación del racionalismo y del idealismo y la preparación de una nueva época.” El Tema de nuestro tiempo; José Ortega y Gasset (1883-1955).

En el pasado mes de marzo, el Instituto de la Empresa Familiar presentaba el Informe “Reformas clave para la economía española. Políticas que exigen un consenso urgente”, un breve compendio de los problemas mas perentorios que rodean a la economía y a las instituciones económicas españolas. Además de la pretensión legítimamente egoísta de sus promotores, las grandes empresas de base familiar, el trasfondo del Informe va más allá de lo que pudiera desprenderse de una apresurada lectura superficial. En el mismo, se asume que el presente y futuro de España como potencia mundial atraviesa una situación delicada derivada, en menor medida, de los problemas que por reflujo nos trae el entorno económico internacional y, sí principalmente, por la propia dinámica interna de nuestras instituciones. En definitiva, la situación de crispación política que acompaña a esta legislatura estaría impidiendo una toma de decisiones adecuada para allanar las dificultades a corto plazo y para despejar importantes claves en el horizonte de la economía española.

El Informe reclama algo tan elemental para una sociedad avanzada como es el consenso en los aspectos importantes para el progreso, esto es, dejar fuera de la pugna política una serie de materias que, finalmente, reduce a ocho campos. El primero de los que se abordan, creo que con acierto, es el del marco institucional que debe envolver las reglas del juego de nuestro estado descentralizado, siendo este campo el que mayor carga política tiene. A este ámbito me ceñiré en este comentario, dejando el resto para otro momento.

El riesgo de fragmentación del mercado interno en España está empezando a ser ya una realidad inmediata. El desarrollo asíncrono de los principales componentes del estado autonómico ha provocado problemas a los que se viene dando la espalda de forma sistemática durante los últimos 25 años, lo que ha estimulado comportamientos ácratas por parte de un número cada vez mayor de instituciones autonómicas, más propios de la recidivante tradición cantonalista española que de lo que algunos pretenden ver como una cualidad federal o confederal. No se trata de enjuiciar aquí nuestro confuso sistema de organización político-territorial, sino más bien de enumerar algunas de las perversas consecuencias para el bienestar de los españoles que nos puede traer la persistencia de actitudes inconsistentes e inconsecuentes.

Se centra el Informe, en este apartado, en una serie de ejemplos encabezados por la política fiscal, cuyas figuras tributarias cedidas a las Comunidades Autónomas que gravan el patrimonio y sus transmisiones a título lucrativo, están dando lugar a 16 regímenes diferentes, si se tiene en cuenta que las Comunidades Forales de El País Vasco y Navarra prácticamente han neutralizado ya ambos impuestos. Aunque no se entra a valorar la presencia misma en nuestro sistema fiscal del controvertido Impuesto sobre el Patrimonio o del de Sucesiones y Donaciones, tributos cuya carga queda muy neutralizada, de facto, para las empresas familiares medianas y grandes, hay que recordar que las familias empresarias en primera generación (la mayoría) carecen del nivel de organización y del asesoramiento necesarios para hacerse acreedoras de los beneficios fiscales. Y es que, en los tiempos que corren, cuando la renta ingresada es gravada de una forma progresiva, la renta gastada vuelve a ser gravada con los omnipresentes impuestos indirectos, cuando la frugalidad que tanto preocupaba a Keynes ha quedado como una reminiscencia anecdótica, gravar la tenencia de riqueza atesora temeridad (por cuanto afecta muy negativamente al ahorro) y provocación (en la medida en que es una invitación a las prácticas de ocultación tan arraigadas en nuestra tradición fiscal), alentando el repudio del sistema fiscal por parte muchos ciudadanos.

Aun aceptando la existencia de estos impuestos, la falta de una normativa fiscal del patrimonio mínimamente armonizada entre los territorios, provoca una asignación ineficiente de los recursos por parte de las empresas y de los consumidores. Pero, a este problema se añaden otros similares, como el de la variopinta normativa de seguridad en edificios, los 17 calendarios laborales existentes, las múltiples reglamentaciones técnicas industriales por razón del territorio o la obligación de etiquetado en las diferentes lenguas oficiales para poder comercializar determinados productos ……. comportamientos que encarecen el producto y segmentan innecesariamente un mercado tan pequeño como el español, redundando en perjuicios para empresas y consumidores.

Bien podría decirse que todo este repertorio de problemas forma parte del lado perverso de nuestro sistema de gobierno descentralizado, si bien, no es menos cierto que un simple acercamiento al sentido común por parte de nuestros políticos podría erigirse en el antídoto necesario a los apuntados desvaríos. Así, en el citado Informe se recogen una serie de propuestas a consensuar que pasan por tres puntos: 1) la necesaria e inaplazable reforma del Senado para convertirlo en una verdadera cámara de representación territorial, salvo que renunciemos a la actual descentralización política; 2) medidas para contrarrestar el aumento de la complejidad burocrática y de los costes para las empresas que ahora se enfrentan a 17 marcos normativos diferentes y, a veces, superpuestos con los del Estado; 3) la simplificación de la normativa tributaria bajo las premisas del mantenimiento de la estabilidad presupuestaria y de fijar el nivel actual como tope de la presión fiscal.

Fácil parece el diagnóstico, incluso podríamos pensar que las propuestas de debate formuladas no son insuperables. Sin embargo, la urgencia del necesario acuerdo entre las dos principales fuerzas políticas choca con la desmedida crispación que acompaña a esta legislatura y con la proximidad del período fértil electoral: referéndum catalán y posteriores comicios, elecciones autonómicas y locales, elecciones andaluzas y elecciones generales en 2008, de manera que no se atisba en el horizonte un hilo de esperanza hasta 2009, como mínimo, momento en el cual el mórbido tejido de nuestras instituciones habrá sufrido de forma irreversible la persistencia de las agresiones infringidas por un ejército de atomizados y, con frecuencia, desnortados contendientes.

Y es que, salvado el tiempo y la distancia, la Historia se repite pautada por la inapelable Ley del Péndulo: el período de oscilación es igual a dos pi por la raíz cuadrada del cociente entre la longitud del brazo y la intensidad gravitacional. En el mundo de la física, no cabe duda sobre la definición de dichas variables. En el mundo de los comportamientos sociales, la longitud del brazo viene determinada por la falta de entendimiento y el conflicto, mientras que la intensidad gravitacional se relaciona con la armonía y el sentido común ¿Comparte usted, señor lector, la idea de darle más longitud al brazo? José Maria Cantos.-

Cátedra de Empresa Familiar (UCLM); cefamiliar@uclm.es; http://www.uclm.es/proyectos/cefamiliar/

El protocolo familiar o la compra de un vehículo de importación

En estos últimos años se ha venido hablando con profusión en el ámbito de la pequeña y mediana empresa del "Protocolo Familiar", que se ha definido como un acuerdo marco entre los miembros de la familia que regula: a) las relaciones económicas y profesionales entre los miembros de la familia que ostentan la condición de socios y la propia empresa y b) la gestión y organización de la empresa. Todo ello con el fin de asegurar la continuidad de la empresa de una manera eficaz (Guía para la pequeña y mediana empresa familiar, del Ministerio de Economía ).

El objeto del presente artículo es simplemente el de llamar la atención, sobre ciertos de sus contenidos, en particular, en lo relativo a su eficacia en nuestro derecho. Es de notar su origen norteamericano de donde llegó a nuestro país, seguramente pasando por Francia. De los Estados Unidos ciertamente hemos importado, no solo productos y bienes de consumo, sino incluso costumbres (el Halloween tiene en ciertas localidades españolas mas aceptación social que una fiesta tan patria como el Carnaval) y, porqué no, instituciones jurídicas.

La importación de figuras jurídicas norteamericanas, como en general las anglosajonas, plantea problemas de encaje en un derecho "continental" como es el nuestro. Si un país importa vehículos de otros países fabricantes, será porque los necesita para que sus ciudadanos puedan circular y sus empresas transportar sus mercancías por carretera. Si bien, con carácter previo a tal importación, deberá el país receptor asegurarse de disponer de las carreteras necesarias para que los vehículos de tales caracteres puedan circular, así como que el combustible que distribuyen sus gasolineras sea el adecuado para los motores que montan tales vehículos y que, entre otros detalles técnicos, tengan el volante a la derecha. Si esto no fuese así, posiblemente tales vehículos no podrían circular por las carreteras del país que los importa o bien, aun pudiendo hacerlo, perderían en funcionalidad o prestaciones.

Algo parecido puede suceder con ciertas cláusulas del "Protocolo Familiar", cuyo traslado automático de otros derechos de inspiración distinta al nuestro, puede provocar una pérdida de eficacia o, al menos, que puedan tener un alcance distinto al que los firmantes han pretendido. Así, puede llegar a ser difícil diferenciar qué contenidos del "Protocolo Familiar" son de alcance meramente moral, de los que puedan tener eficacia en el orden jurídico, ya entre partes o ya frente a terceros.

Son pactos que vienen proliferando en los "Protocolos Familiares" y cuya admisibilidad plantea, a mi juicio, problemas en nuestro ordenamiento jurídico, entre otros, los siguientes:

1º.- Cláusulas que obligan a los miembros de la familia a otorgar testamento en determinado sentido. En ámbito de nuestro derecho común, dejando a un lado ahora las especialidades de algunas comunidades autónomas, hemos de afirmar que cláusulas que obliguen a los miembros de la familia a otorgar testamento instituyendo heredero o herederos a determinadas personas o a disponer de las acciones de la empresa en un sentido determinado, no son válidas y carecerían de eficacia, dado que atentarían contra el principio de libertad de testar y el carácter personalísimo del testamento.

2º.- Cláusulas por las que se imponga a los socios el pacto de separación de bienes para el caso de que contraigan matrimonio. A juicio de HUERTA TROLEZ este pacto no es admisible y en caso de estipularse no podrá exigirse su cumplimiento forzoso ni siquiera podrá reclamarse una indemnización (aún en el caso en que se hubiese pactado una cláusula penal).

3º.- Cláusulas que obliguen a desprenderse gratuitamente de la participación en la empresa en determinadas circunstancias y a favor de personas en quienes concurran ciertas condiciones. Sin ánimo de profundizar ahora en la naturaleza misma de la donación o la promesa de donación, lo cierto es que la doctrina en general entiende que obligarse a donar las participaciones es jurídicamente irrelevante.

4º.- Cláusulas discriminatorias. Es evidente que cláusulas que reserven puestos directivos en la empresa solo a hombres o solo a mujeres, o solo a personas unidas en matrimonio, religioso o no, o bien a personas que profesen cierta confesión religiosa, serían inadmisibles en nuestro derecho, por conculcar el principio de no discriminación del artículo 14 de la Constitución Española: "Los españoles son iguales ante la ley, sin que pueda prevalecer discriminación alguna por razón de nacimiento, raza, sexo, religión, opinión o cualquier otra condición o circunstancia personal o social."

Cuestión mas dudosa plantearían otro tipo de cláusulas que puedan exigir en los que quieran "entrar" en la empresa familiar otro tipo de atributos (ejemplo: poseer una licenciatura o un master en gestión de empresas) respecto de las cuales pueda sostenerse que con ellas se pretende la entrada de buenos gestores en la empresa, con una formación adecuada.

Por todo ello (como señala GOMÁ) es esencial para que el Protocolo Familiar no quede reducido a una mera declaración de intenciones y tenga un auténtico valor jurídico con la eficacia inter partes propia de los pactos parasociales:

1.- Una correcta redacción del documento y una completa información a las partes: de modo que queden claramente deslindadas las estipulaciones que expresan un mero compromiso moral de aquellas que tienen un valor jurídico y dentro de éstas cuáles requieren para su plena eficacia el otorgamiento de documentos complementarios (frecuente una modificación estatutaria).

En este sentido, si bien esta materia viene presidida por el principio de libertad formal, tendrá una especial utilidad la formalización del Protocolo Familiar en escritura pública, porque aparte de dotar al protocolo de valor ejecutivo y probatorio, la intervención notarial asegurará que el documento se corresponde con la verdadera voluntad informada de las partes y con la legalidad vigente (en este sentido cabe recordar el art. 147 RN según el cual el Notario redactará el instrumento “conforme a la voluntad común de los otorgantes, la cual deberá indagar, interpretar y adecuar al ordenamiento jurídico, e informará a aquellos del valor y alcance de su redacción “)

2.- Que se evite la inclusión en el protocolo de acuerdos con pretendido carácter obligatorio que contravengan normas imperativas, sobre todo teniendo en cuenta que la nulidad o ineficacia del pacto en cuestión podrá arrastrar la de los demás pactos que pudieran entenderse correspectivos.

En suma, bienvenida sea la importación de Estados Unidos de figuras jurídicas como el Protocolo Familiar, pero dejemos que nuestros juristas, a modo de buenos mecánicos, hagan los ajustes que les permitan desplegar en nuestro derecho toda la eficacia que las empresas familiares reclaman. Jesús Dominguez Rubira.

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Planificando la sucesión

Reincidir en lo importante que es programar la sucesión en la empresa familiar, por mucho que se haga, no debe ser entendido como algo reiterativo. El principio de continuidad es consustancial a la empresa, cuando este falla, el valor de la misma queda reducido a lo poco o mucho que pueda obtenerse por la realización de sus activos, una vez hecho frente a todos sus pasivos que a veces superan en valor a los primeros. Es por esto que toda empresa debe establecer estrategias para llevar a cabo la sucesión en sus puestos de responsabilidad y si, además, la propiedad está concentrada en un grupo familiar, este debe ampliar esa planificación al ámbito de la sucesión en la propiedad.

Es por esto que, a diferencia de cualquier otra empresa, la familiar debe establecer con tiempo dos líneas de actuación, una tendente a planificar la transmisión de la propiedad desde el punto de vista fiscal y otra planificando quienes han de ser los "herederos" de la propiedad y de la gestión mediante la aprobación y puesta en marcha del correspondiente Protocolo.

Planificación Fiscal. La empresa familiar tiene una ventaja respecto al resto de las empresas a la hora de llevar a cabo la sucesión en la propiedad. Independientemente de que la forma de propiedad de la empresa familiar puede dar lugar a diferentes costes tributarios, tanto en IRPF como en el Impuesto sobre Patrimonio, cualquier transmisión de activos está sujeta a tributación por los siguientes impuestos; 1) IRPF (Impuesto sobre la Renta de las Personas Físicas) por las ganancias patrimoniales que se pongan de manifiesto en el transmitente por diferencia entre el valor histórico de lo que transmite y el valor actual de los mismos; 2) ITP y AJD (Impuesto de Transmisiones Patrimoniales y Actos Jurídicos Documentados) en función del valor actual de lo transmitido; 3) ISD (Impuesto de Sucesiones y Donaciones) si el transmitente quiere hacer una donación en vida o se encuentra ante la situación de que sean sus herederos la que la tienen que controlar una vez que él ha fallecido.

El costo fiscal que puede suponer el pago de dichos impuestos planificando la sucesión, o no, puede ser tan diferente que el no hacerlo raya en la irresponsabilidad. En la legislación española está regulado, con carácter general, desde el año 1999 (RD 1704/1999, corregido a su vez por el RD 25/2000), que se declaran exentos del Impuesto sobre Patrimonio los bienes y derechos de las personas físicas necesarios para el desarrollo de su actividad empresarial o profesional, siempre y cuando dicha actividad suponga su principal fuente de renta y la ejerza de manera habitual personal y directa. Con fecha posterior, se amplió dicha exención a las participaciones en entidades, con o sin cotización en mercados organizados, siempre que el sujeto pasivo titular ostente un porcentaje de participación igual o superior al 5% del capital (20% cuando se compute conjuntamente con su cónyuge, ascendientes, descendientes o colaterales de segundo grado) y ejerza funciones de dirección percibiendo por ello una retribución que represente más de un 50% de sus rendimientos de trabajo y de actividades económicas cuyos bienes y derechos afectos disfruten de la exención en el IP.

Esta exención de los bienes afectos, en las condiciones indicadas, va a ser, aparte de una ventaja fiscal al no tener que pagar en el IP, la llave que nos permitirá reducir el coste fiscal en la transmisión de la empresa familiar. Esto es porque en el ISD vamos a poder gozar de una reducción del 95% en la cuota del Impuesto cuando los elementos donados o heredados sean bienes afectos que gocen de la exención en el IP. Para alcanzar esta reducción se debe dar, en el caso de las donaciones, que el donante tenga más de 65 años y que lo haga a favor de familiares hasta el tercer grado de consanguinidad (también se admite dicho grado en adoptados o adoptantes).

Tanto en el caso de herencia, como en el de donación, los sujetos pasivos que reciben los bienes han de mantener la titularidad de los mismos durante diez años y las rentas obtenidas de ellos han de suponer su principal ingreso debiendo ejercer labores de dirección en la empresa heredada o recibida. Esto es con carácter general en todo el territorio español, aunque hay diferencias sustanciales entre Comunidades. Así, en Aragón se amplia la reducción hasta familiares en cuarto grado, en Asturias, Castilla-León, La Rioja, Galicia, Madrid, Murcia se amplia la reducción hasta el 99%, en Cantabria hasta el 98%, en El País Vasco y Navarra con sus regímenes forales la reducción llega virtualmente al 100%. En Castilla La Mancha únicamente se ha ampliado la reducción hasta el 100% en las transmisiones de determinadas explotaciones agrarias.

Con esto nos encontramos que, si se planifica adecuadamente la sucesión en la propiedad y en la gestión de la empresa familiar, las diferencias en el coste fiscal de dicha sucesión pueden alcanzar cantidades sumamente importantes. Tengamos en cuenta que los tipos impositivos del ISD, cuando el valor de lo transmitido supera los 797.555,08 euros alcanzan un 34%. Pensemos que una pequeña empresa que tenga un local afecto y un mínimo de existencias puede alcanzar dicho valor y analicemos lo que puede ser que los herederos, si no se planifica la sucesión, pueden estar obligados a pagar un 34% del valor de lo recibido. Ante esto solo cabe reiterar, una y mil veces si es necesario, lo importante que es planificar la sucesión de la empresa familiar. No hacerlo pone en riesgo la continuidad de la Empresa.

Protocolo familiar. En la sucesión de la empresa familiar, el Protocolo es una herramienta fundamental para, al menos, prever la mejor manera de evitar conflictos futuros. Dejar a la improvisación la formación de los futuros gestores de la empresa, no analizar cuales pueden ser las consecuencias de no establecer las relaciones entre propietarios y gestores, definir cual debe ser el compromiso en la remuneración del capital en manos de aquellos miembros de la familia que no trabajen en ella. Todos estos temas han de ser puestos encima de la mesa a la hora de planificar la sucesión. Pero es que, además, como hemos expuesto antes en la Planificación Fiscal, vemos que se han de dar una serie de supuestos para poder gozar de la reducción en los pagos a efectuar a la Hacienda Pública, y estos supuestos condicionan la forma de mantener la propiedad y quienes han de ser gestores en la siguiente generación familiar. Todo esto nos obliga a fijar cuales han de ser las reglas de juego, con suficiente antelación como para que no tengamos sorpresas de última hora, que puedan poner en peligro la continuidad de la empresa por algo tan fácilmente previsible como es no tener que vender activos de la empresa, o la empresa misma, para poder pagar los impuestos devengados por una sucesión mal planificada.

Prefijar los órganos de encuentro de la familia, quiénes han de formar parte de ellos, definir que perfil han de tener los miembros de la familia que puedan acceder a puestos directivos de la empresa, limitar el acceso de familiares, definir políticas de retribución ... Todos estos temas son de vital importancia para que no haya más problemas de los que la simple convivencia diaria pongan de manifiesto. Acertar con los interlocutores que redacten, debatan y propongan los términos del Protocolo, fijar los procedimientos para su aprobación, control y sistemas de modificación y reforma ... Todo ello supone un esfuerzo previo que, en la mayoría de los casos, es rentable por los incidentes futuros que evita. Juan Ignacio de Mesa Ruiz.-

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¿Es posible dirigir la empresa familiar estratégicamente?

Antes de responder categóricamente a esta pregunta conviene recordar algunas cuestiones. Si entendemos por empresa familiar aquella en la que una familia o un grupo familiar controla, total o parcial -pero suficientemente-, el capital de una empresa y ello le permite ejercer, directa o indirectamente, la dirección de la misma y existe voluntad, expresa o tácita, de darle continuidad a la empresa o se le ha dado continuidad mediante la sucesión en la propiedad, como medio de supervivencia de la familia, cabe preguntarse entonces si ante esa concepción de empresa familiar es posible aplicar modernos sistemas de dirección de empresas y dirigir, por tanto, eficientemente una empresa familiar.

Pero ante la pregunta inicial caben varias posibilidades, en función, entre otras circunstancias de cual sea el momento generacional de la empresa, para que la dirección estratégica sea más o menos posible en la empresa familiar.

Entendemos por dirección estratégica un sistema de dirección de empresas surgido –a finales del pasado siglo– ante la necesidad de dar respuestas a nuevos problemas derivados de los cambios registrados en el entorno de las empresas, caracterizados por una mayor incertidumbre, una mayor complejidad (son muchos los cambios, pequeños, rápidos e impredecibles) y la evidencia de conflictos internos por el desajuste producido entre la exigencia de una nueva forma de dirigir y las circunstancias de cada empresa. Sus principales características son su capacidad para identificar rápidamente los cambios (fuente de problemas o de oportunidades), instrumentar rápidamente las respuestas (evitando sorpresas estratégicas o reduciendo sus impactos) y dotar a la empresa de flexibilidad organizativa para aplicar las estrategias necesarias. Su modelo de funcionamiento se basa en un proceso de actuación que podemos simplificar en cuatro etapas: analizar la situación (análisis estratégico interno y externo –DAFO–), formular una estrategia (en sus diferentes niveles corporativo, de negocio y funcional), aplicarla (para lo cual se requiere una estructura organizativa ad hoc y la óptima movilización de sus recursos humanos –motivación, liderazgo y cultura corporativa–) y controlar sus resultados. Cuando hablamos de una estrategia estamos refiriéndonos a la determinación de las metas y los objetivos principales de la empresa a largo plazo, la adopción de los correspondientes cursos de acción y la asignación de los recursos necesarios para alcanzar tales objetivos. Pero además hay otro elemento importante previo a esta definición y es saber quién o quiénes son las personas que fijan esas metas, quién decide cuál es la misión de la empresa, su razón de ser y de perdurar en el futuro, quién define el negocio (a qué tipo de clientes se dirige la empresa, qué necesidades atiende, qué habilidades pone en juego para lograr su ventaja competitiva) y configura los valores, la filosofía, la cultura de la empresa que ha de guiar su actuación.

Todas estas características necesarias para la dirección estratégica de una empresa implican una clara delimitación de funciones entre propietarios, directivos, trabajadores (agentes internos) y otros agentes –externos– interesados en la empresa (clientes, proveedores, consumidores, administración pública, sindicatos, competidores, etc.). Delimitación claramente establecida, en sentido negativo, en una empresa familiar en primera generación, en la que nos encontramos con un fundador emprendedor empresario propietario que aglutina en su persona las tres dimensiones de la empresa familiar: propiedad, dirección (y trabajo en la etapa fundacional) y co-germen de la futura familia. Razonablemente es posible dirigir estratégicamente una empresa familiar en esta etapa, lo que suele suceder es que el fundador no es consciente de ello, suple el modelo estratégico con su capacidad empresaria, con la que, de un modo intuitivo, implícito, no formalizado, aplica aquella metodología, en la medida que le permite la dimensión de la empresa en sus primeros años (décadas) de vida.

El problema surgirá cuando llegado el momento de la sucesión, igual que no se puede dejar en herencia la capacidad empresaria, será difícil que el fundador haya tenido la visión de tecnificar y profesionalizar el funcionamiento de la empresa, de modo que exista una clara definición de la misión de la empresa y, por tanto, del negocio, se conozca explícitamente cuál es la cultura corporativa y sus valores, esté claramente identificada la principal ventaja competitiva de la empresa, se sepa cuál es la principal fuente de generación de valor, existan rutinas estratégicas para efectuar permanentemente un análisis estratégico del entorno, del sector y de la propia empresa (DAFO) y criterios para formular y elegir las estrategias más adecuadas para la empresa –no para la familia–, así como un diseño organizativo apropiado –para la estrategia y no necesariamente para la familia– que permita aplicar eficientemente las estrategias y controlar sus resultados.

En segunda generación la sociedad de hermanos tendrá que sustituir aquella dirección empresaria del fundador por una dirección –colegiada en la mayoría de los casos– tecnificada, abocada a hacer explícito y a asumir todo este entramado metodológico que supone dirigir estratégicamente una empresa, de modo que deberá entender y aceptar, o redefinir, la misión de la empresa, conocer el negocio, entender y aceptar, o redefinir, su cultura corporativa, y saber realizar –o delegar en quien lo haga– análisis estratégicos, formular estrategias, (re)diseñar la organización, aplicar las estrategias y controlarlas. En esta etapa los principales problemas radican en que nos encontramos con un conflicto de roles entre los miembros de los subgrupos presentes en la empresa familiar (propietarios, directivos, familiares), de modo que es muy difícil que asistamos en segunda generación a una clara delimitación de funciones para las tres dimensiones y que la empresa se haya dotado de órganos de gobierno efectivos en sus diferentes niveles (junta de accionistas, consejo de administración, consejo de dirección) y que la familia haya hecho lo propio (junta de familia, consejo de familia, protocolo). Todo ello hace poco menos que imposible aplicar de forma eficiente el modelo de dirección estratégica de la empresa.

Si la empresa sobrevive a estas circunstancias y logra llegar a tercera generación, será entonces cuando la dimensión alcanzada, la complejidad en las relaciones familiares –consorcio de primos– y la necesaria profesionalización de la dirección, hagan viable esa delimitación de funciones entre los agentes internos (propietarios, directivos y familiares) y se posibilite, con directivos profesionales –familiares o no– la aplicación del modelo estratégico. El consejo de familia decidirá la presencia y el modo de participación de la familia en la empresa –la estrategia de la familia para con la empresa (propiedad, dirección, sucesión, relaciones, protocolo, conflictos, etc.)–, definirá la misión de la empresa, configurará los valores básicos de la cultura corporativa, elegirá y controlará al equipo directivo, y delegará en éste las tareas de desarrollo estratégico en aplicación de aquel modelo de proceso estratégico que venimos comentando.

La cuestión no es, por tanto, si una empresa familiar se puede dirigir estratégicamente, sino, sabiendo que sí es posible, por qué tener que esperar a que la empresa sobreviva –sometiéndola al peligro de que desaparezca– y logre llegar a la tercera generación para que las circunstancias hagan posible, ahora sí, aplicar y, en consecuencia, aprovechar las ventajas de dirigir estratégicamente.

La cuestión es ¿podemos en segunda generación aplicar ya el modelo de dirección estratégica de la empresa? ¡Sí! ¿Por qué no? Aquellas empresas familiares que han sabido hacerlo han logrado sobrevivir en mejores condiciones, se han posicionado ventajosamente frente a sus competidores y han asegurado la continuidad de la empresa y, por tanto, el beneficio para la familia. La clave del cómo sigue estando en la figura el fundador, pero esto es otro tema.- Juan J. Jiménez Moreno
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La sucesión de la empresa familiar: Aspectos jurídicos

En una región como la nuestra en la que la empresa familiar genera el 70% del valor añadido, es importante plantearse la cuestión de la sucesión. La sucesión generacional se ha revelado como uno de los problemas más importantes de la empresa familiar. Unido a este problema está el de la permanencia del control de la empresa en el núcleo familiar. Así pues, los dos problemas principales que acechan al futuro de la empresa familiar son los concernientes a su conservación y continuidad. El de su continuidad está íntimamente vinculado por el problema de la sucesión y el de la conservación con las medidas que hay que tomar para que ésta prosiga en el desempeño del ejercicio de su actividad normal.

La problemática familiar aparece con mucha más fuerza al incorporarse la tercera generación, en la medida que el desarrollo de la empresa haya podido superar el pase de la primera a la segunda. Las estadísticas confirman este hecho: Solo el 33% de las empresas familiares pasan a la 2ª generación, el 15% a la 3ª y el 4% a la 4ª. La esperanza de vida de las empresas familiares es la mitad de las no familiares. 1,5 millones de empresas desaparecerán en Europa por falta de preparación de la sucesión. Únicamente el 20% de las empresas familiares que desaparecen es debido a causas inherentes al negocio. El 75% de las empresas tienen reglas informales o no tienen reglas en el proceso de sucesión. Las cifras se explican no sólo por lo complicado que resulta armonizar el funcionamiento de sus instituciones con el conjunto de normas dispersas por el ordenamiento jurídico sino también porque la sucesión afecta de manera directa a todos los aspectos vinculados con la continuidad de la actividad empresarial.

En el ámbito de las empresas de familia se habla de sucesión en dos momentos: Por muerte o incapacidad del fundador o de aquel de los miembros de la familia que tiene el liderazgo en la empresa, o por su retiro. Para ello hay que recurrir irremediablemente, por un lado, al derecho de sucesiones, lamentando constatar la insuficiencia de las normas sucesorias con las que contamos en la actualidad, y, por otro, a las formas de transmisión inter vivos.

Las preguntas que el empresario familiar se formula son: ¿por qué preparar la sucesión? y ¿en qué momento?

Sobre lo primero, decía Peter Drucker que “la prueba suprema de la grandeza de un líder empresarial es el acierto con que elige a su sucesor y el saber hacerse a un lado para que sea éste último quien dirija la compañía”. En efecto, una planificación adecuada de la sucesión incrementa la capacidad de la empresa para retener a los miembros de la familia de mayor talento y proporciona nuevas perspectivas para revitalizar la compañía en cuanto a estrategias organizacionales, de mercado, de publicidad y /o de productos y servicios.

Sobre lo segundo, se aprecia una resistencia a la retirada por parte de los propietarios actuales. Las razones que se invocan para retrasar la misma son, básicamente, dos: de un lado, la incerteza ante el futuro económico: ¿tendré suficientes recursos para vivir sin preocupaciones?; cuándo yo me vaya ¿qué va a pasar?, ¿cómo voy a vivir?, ¿de quién voy a depender? y, de otro lado, la ausencia del sucesor adecuado que garantice la continuidad del negocio. La respuesta ha de ser contundente: la planificación de la sucesión debe realizarse cuanto antes, con prudencia, sin precipitaciones, pero cuanto antes, mejor. Así, se evitarán situaciones traumáticas en la familia y, además, se tendrá la tranquilidad de tener cubiertas las contingencias de una desaparición prematura del líder o de una elección desacertada.

La pregunta que surge, ahora, es ¿cómo se planea la sucesión? Pues, lamentablemente, no existen fórmulas mágicas, sobre todo porque cada sucesión debe ser un “traje a medida” para cada empresa, en atención a sus singulares características. El Plan de sucesión debe caracterizarse por las siguientes notas: estratégico, comprensivo, realista y factible, gestionado profesionalmente, simple, escrito y dilatado en el tiempo. Los puntos clave de la sucesión son:

• La sucesión es un proceso largo y flexible.
  
• Para garantizar una transición exitosa, la segunda generación debe decidir si estamos hablando de un negocio tipo "la empresa primero" o "la familia primero".
  
• Ayudar y preparar al sucesor.
  
• Comunicar efectivamente el Plan de Sucesión.
  
• No confundir las reglas de la familia con las del negocio.
  
• Es obligación del empresario pensar en sí mismo, para asegurarse una retirada cómoda.
  
• Si no se ve clara la sucesión, es necesario pensar en alternativas.
  

Desde el punto de vista jurídico, las herramientas de que goza el empresario familiar para organizar su sucesión son variadas: el primer instrumento es el que viene determinado por la elección del tipo social que va a configurar la estructura jurídica de la empresa (sociedad anónima, sociedad limitada, sociedad comanditaria, simple o por acciones, y cuentas de participación); el segundo instrumento lo constituyen los pactos parasociales o pactos entre socios, o entre éstos y la sociedad extraños a la reglamentación social; también es común el recurso al protocolo familiar, piedra angular de la organización de la empresa familiar. El protocolo es ese marco en donde se contienen los valores fundamentales de la familia y de la empresa, las reglas de actuación a seguir en las relaciones entre las personas citadas y su compromiso de cumplirlo.

En cuarto lugar, debemos mencionar la transmisión mortis causa de la empresa familiar. Nuestra legislación civil, común y foral, ofrece un amplio abanico de posibilidades para otorgar testamento. En la práctica, las preferencias de los españoles se reparten entre el testamento abierto y el ológrafo. El primero ofrece la garantía de su redacción conforme al ordenamiento, así como la de su conservación. El segundo ofrece la garantía del secreto, aunque con no pocos riesgos de conservación y, sobre todo, de la amenaza quinquenal de su caducidad, así como de los problemas hermenéuticos derivados de su redacción por una persona normalmente no perita en Derecho. Como forma de transmisión inter vivos, la donación es el instrumento adecuado para hacerlo, si bien, presenta dos inconvenientes: la pérdida de la propiedad para el donante y la dificultad de coordinarla con el régimen sucesorio una vez causada la herencia (colación, respeto de las legítimas, etc.). Por último, las capitulaciones matrimoniales también inciden en la vida de la empresa familiar en un doble momento: en un primer momento, con relación al matrimonio del fundador, determinando la titularidad de los bienes y estableciendo los criterios aplicables a la liquidación de la sociedad conyugal, y, más tarde, en el momento de incorporación a la propiedad de sus descendientes y la posible exclusión de los cónyuges extraños a la familia.

La conclusión es, pues, evidente, es necesario planificar la sucesión para asegurar la continuidad de la empresa y aprovechar el ahorro fiscal y debe hacerse ya. Pascual Martínez Espín.
Cátedra de Empresa Familiar. cefamiliar@uclm.es; www.uclm.es/proyectos/cefamiliar/

La sucesión vista desde el Dhaulagiri

El tránsito entre generaciones viene siendo considerado como uno de los obstáculos más difíciles para la continuidad de un negocio familiar que logra superar con éxito los avatares que impone el mercado, sobre todo, cuando se produce entre el fundador y sus descendientes. Los economistas estudiamos que la puesta en marcha de un negocio se hace con vocación de intertemporalidad, esto es, de duración indefinida. Sin embargo, somos las personas las que, desde nuestro corto ciclo vital, debemos hacer efectivo aquél principio, entrando en contradicción nuestra visión temporal de las cosas con nuestros propios deseos de que esta obra se transmita como legado para las generaciones futuras.

Frente a una empresa no familiar, en la que su continuidad como unidad económica a medio y largo plazo depende del mercado y no tiene por qué constituir el objetivo principal de sus propietarios, la vocación de una empresa familiar es transgredir los límites generacionales bajo el control de la familia, lo que exige al líder de la generación presente una especial capacidad de análisis que le permita sustraerse a su limitada visión temporal de las cosas y posicionarse en un otero lo suficientemente elevado como para observar el tránsito deseado entre dos generaciones. Y es entonces cuando se dará cuenta de que ni una decisión egoísta tomada bajo el prisma de su ya avanzada edad ni una decisión altruista, basada exclusivamente en compensar las deficiencias de alguno de los hijos a costa de poner en riesgo la viabilidad de la empresa, son las que más convienen a la continuidad del negocio si, de verdad, no pretende dar el abrazo del oso.

Este es el momento más dramático, posiblemente, para el fundador y en el que se requieren decisiones sosegadas y valientes, para lo que en muchas ocasiones se precisa un asesoramiento externo que arroje luz entre las múltiples presiones a que suele estar sometido. El conjunto de circunstancias que rodean la sucesión pueden representar un serio riesgo para la continuidad de la empresa en función del número de sucesores, de su actitud frente a la misma, de sus relaciones personales, de las características de la organización y de la situación financiero patrimonial de la empresa, circunstancias que conminan a que la sucesión sea considerada como un proceso planificado en el tiempo y no como una decisión aislada y momentánea.

A partir de la experiencia observada, podría reseñarse un largo catálogo de tópicos atribuidos al empresario líder ante la sucesión. Aquí solo se reflejan algunos de esos comportamientos que pretenden resumir multitud de situaciones personales donde un empresario, Don José Fundador, por ejemplo, puede verse reflejado. La actitud del presunto insustituible: “no es hora de plantear mi retiro: ¿Qué vais a hacer vosotros sin mí?”, pretende ser una reafirmación personal de su capacidad de liderazgo que esconde una supina incapacidad para cumplir con uno de los objetivos más importantes de la empresa familiar: darle continuidad hacia las generaciones futuras. Actitud que bien podría tener continuidad con esta otra, propia del decepcionado egoísta: “lo vendo todo, os doy una parte y me voy a vivir lo que no he vivido”, aserto que suele lanzarse en momentos de arrebato pero que en la mayoría de ocasiones no se lleva a sus últimas consecuencias, casi siempre provocado por desavenencias entre lo miembros de la siguiente generación por ocupar el puesto de mayor responsabilidad. Ante lo cual, Don José Fundador podría tomar otra decisión equivocada: “los tres ocupareis el puesto de director general por turnos, para que no os peleéis”.

Claro que, previamente, alguno de los tres hijos, quizás el peor posicionado para asumir la máxima responsabilidad, sugirió la posibilidad de buscar un profesional externo para dirigir la empresa, ante lo cual la reacción furibunda de Don José fue: “mientras yo viva no entrará nadie de fuera como director general de la empresa”. Ni siquiera el amigo íntimo le hizo reflexionar ante un consejo que días antes había recibido de su abogado: “no necesito que nadie venga a decirme lo que tengo que hacer con mis hijos cuando me jubile” y, naturalmente, cuando el asesor económico le adelantó el enorme coste fiscal que tendría la sucesión si no reordenaba sus activos productivos y los patrimoniales y se planificaba fiscalmente la sucesión, la respuesta también fue tajante: “la clave para que la empresa sobreviva es saber esconderse continuamente ante Hacienda”.

Gran aficionado al senderismo y a subir a los contados y bajos montes que distraen la llanura manchega, meses después, Don José Fundador tuvo el acierto de hacer un viaje a Nepal con su hijo menor, satisfaciendo así una vieja aspiración de su juventud consistente en poder observar cómo es el mundo desde las proximidades del cielo a la que te acercan las enormes montañas del Himalaya. Cuando, debido a la insoportable presión barométrica que afligía su ya deteriorado organismo, a los 3.000 metros de altitud tuvo que detener su ascensión a una de las denominadas cimas ocho mil, de nombre casi impronunciable salvo para el serpa de la corta expedición, sintió un gran alivio al observar el orden con el que se alineaban todos los accidentes orográficos que yacían bajo sus pies. Sin embargo, a pesar del día soleado de que disfrutaba esa parte de la Cordillera, cuando levantó la mirada por encima de sus hombros no llegó a alcanzar a distinguir dónde empezaba el azul del cielo; es más, ni siquiera pudo intuir dónde terminaba la tierra. En ese momento fue consciente del error en que había estado sumido durante los últimos años. Y es que el viajar, como dijo Baroja … José Maria Cantos.-

Cátedra de Empresa Familiar (UCLM); cefamiliar@uclm.es; http://www.uclm.es/proyectos/cefamiliar/

Nuevo horizonte para la fiscalidad del ahorro

Se me antoja que la anunciada reforma de los impuestos sobre la renta de las personas y de las sociedades por parte del Ministerio de Economía, tiene lecturas en, al menos, tres planos diferentes, sin perjuicio de las que deban realizarse en el plano político. Por un lado, se pretende dar cumplimiento a la anunciada revisión del diseño del impuesto, fruto de las tensiones que trascendieron hace ya un año entre las diferentes concepciones estructurales que mantenían la Oficina del Presidente del Gobierno y el propio Ministerio en torno al tipo impositivo lineal. En segundo lugar, hay una clara vocación por cambiar radicalmente la estructura fiscal de los productos del ahorro hacia su unificación. Finalmente, el propio borrador de proyecto de ley ya advierte de su redacción provisional condicionada a la revisión de la financiación de las CC. AA., cuyo nudo se va a discutir después del verano. No entramos a ver cuestiones relacionadas con el gravamen del patrimonio y de su transmisión, lo que haremos en otro momento ni en cuestiones relacionadas con el mas que probable traslado de la presión fiscal global hacia los impuestos indirectos, tal y como podría desprenderse de las recientes medidas de aumento en la imposición sobre el tabaco o de la anunciada sobre los hidrocarburos que “ahora” resultan ser contaminantes.

Desde el punto de vista de la familia empresaria, el aspecto más trascendente de los tres enunciados, es el que se refiere a los cambios en el tratamiento fiscal del ahorro, puesto que el primero de ellos –la tarifa del impuesto- no altera significativamente el gravamen medio de las rentas, mientras que el tercero –la financiación autonómica¬- no se espera produzca a medio plazo diferencias sustantivas en el gravamen entre CC. AA por IRPF. Mayor trascendencia tiene, sin embargo, la voluntad de simplificar el gravamen de las rentas que proceden del ahorro y, ello, por dos razones: primero, porque la unificación del tratamiento entre el corto y largo plazos invita a hacer cambios en las carteras de inversión en respuesta a los nuevos patrones de rentabilidad financiero-fiscal; y después, porque se producirá una alteración en los vehículos jurídicos a través de los que se realizan determinadas operaciones con activos.

Una forma de hacer fácil al lector las implicaciones de tales cambios en la fiscalidad del ahorro es a través de un ejemplo. Imaginemos el caso de una empresa familiar que desarrolla su actividad mediante una sociedad limitada porque puede incluir todos los gastos deducibles por la actividad ordinaria, a la vez que le permite una buena flexibilidad para diferir fiscalmente el gravamen de los beneficios, en la medida en que puede no distribuir beneficios o hacerlo en escasa medida.

Hasta ahora, las operaciones a corto plazo realizadas con activos (acciones y otras participaciones en el capital de otras entidades, así como las operaciones inmobiliarias) han encontrado mejor acomodo en una sociedad mercantil, puesto que se benefician doblemente: por un lado, disfrutan de un gravamen en el Impuesto sobre Sociedades casi siempre inferior al 35% (e inferior al del IRPF) y, por otra, es posible diferir parcialmente el gravamen en el IRPF mediante la no distribución de beneficios, puesto que para contribuyentes con un elevado nivel de ingresos, la deducción existente por doble imposición de dividendos no elimina por completo el doble gravamen.

Si la reforma anunciada llega a plasmarse en el Boletín Oficial del Estado, se producirán algunos cambios estratégicos por parte del grupo familiar. En primer lugar, el menor gravamen de las ganancias de capital que se dará ahora en el IRPF (18%), con independencia del plazo, incentivará las operaciones especulativas a corto, movilizando algunas carteras de control y acelerando la rotación de algunos activos en busca de oportunidades de ganancias, lo que se hará extensivo también a los bienes y derechos no afectos a actividades económicas. En segundo lugar, el referido tipo de gravamen en el IRPF será inferior al resultante del Impuesto sobre Sociedades (25%-30%, en 2011), lo que dará lugar a que muchas de las operaciones que originen ganancias de capital se lleven a cabo por las personas físicas directamente, en lugar de por sociedades interpuestas. En tercer lugar, las operaciones de capitalización para cubrirse frente a la dependencia (planes de pensiones y asimilados), claramente perderán atractivo financiero fiscal frente, por ejemplo, a los fondos de inversión o a la inversión directa en Bolsa, puesto que, por un lado, se penalizan fiscalmente las prestaciones en forma de capital y, por otra, se rebaja la fiscalidad de las ganancias de capital a corto plazo, ganando atractivo estas últimas como operaciones alternativas: la reforma producirá una preferencia por las operaciones a corto plazo que suelen tener un carácter mas especulativo, aunque dinamizará la inversión en bolsa.

Da la sensación de que el objetivo principal de la reforma es desincentivar fiscalmente la constitución de sociedades interpuestas motivada por la elevada carga que soportan hoy las plusvalías en el corto plazo y el patrimonio no afecto a actividades, para lo que el Gobierno propone reducir la fiscalidad de las plusvalías a cambio de que se produzca una separación entre los dos tipos de patrimonio, el afecto y el no afecto a actividades, estrategia que viene acompañada de una forma inexplicable por la casi eliminación de la deducción por doble imposición de dividendos. Sin embargo, aunque lo trataremos en otro momento, la reforma queda coja y difícilmente conseguirá alcanzar el mencionado objetivo si no se acomete una reducción significativa en la fiscalidad del patrimonio, que es actualmente de las mas elevadas de Europa.

En resumen, el impacto fiscal para el Estado de la reforma en la imposición directa parece que se estima en más de 5.000 millones de euros, de los que más de 2.000 se deberían a la reforma en la tributación del ahorro. No obstante, la optimización fiscal para los grupos familiares empresariales exigirá una revisión de los procedimientos por los que se van a vehicular determinadas operaciones a corto plazo que hasta ahora lo vienen siendo a través de sociedades interpuestas, lo que derivará en una mayor transparencia de las operaciones que beneficiará, tanto a la Administración de Hacienda, como a los propios contribuyentes. El problema es, a pesar de todo, que no sabemos cuanto durará este nuevo tratamiento fiscal del ahorro y si pronto estaremos engordando el baúl de los arrepentimientos con un nuevo régimen transitorio, lo que con tanta frecuencia gusta hacer nuestro legislador fiscal. José Maria Cantos.-
Cátedra de Empresa Familiar (UCLM); cefamiliar@uclm.es; http://www.uclm.es/proyectos/cefamiliar/

Familia, empresa y valores

Con esta entrega damos paso a una serie de colaboraciones donde la Cátedra de Empresa Familiar de la Universidad de Castilla-La Mancha pretende divulgar aspectos relacionados con la familia empresaria, con el importante papel que representa en la economía, sus problemas y las vías abiertas para su mejor solución. El entronque del altruismo como principio inherente a la familia, junto con la racionalidad económica propia del mundo de la empresa, deriva en una forma peculiar de interpretar los sentimientos que no debería ser catalogada como egoísta. Y es que los sentimientos forman parte indisoluble de las personas porque éstas viven en sociedad. Del mismo modo que no es posible imaginar en la actualidad una actividad económica concebida al servicio de la mera subsistencia vital de su titular, tampoco cabe admitir que los sentimientos de las personas se fundamenten y finalicen en el propio sujeto activo que los alumbra. Como afirmaba Adam Smith en un pasaje de su Teoría de los Sentimientos Morales, “… cuando me conduelo por la muerte de tu hijo, no considero … lo que yo sufriría si tuviese un hijo, sino que considero lo que sufriría si yo fuera tú”, postulándose a favor de la empatía y en contra de aquella doctrina de la naturaleza humana que hace derivar todos los sentimientos y afectos del amor a sí mismo (egoísmo) y que achaca a una confusa y falsa interpretación del mecanismo de la simpatía: “… mi aflicción, pues, es enteramente por tu causa y en absoluto por la mía. Por lo tanto, no es nada egoísta”.

La anterior reflexión no deja de ser un tributo al conjunto básico de valores que han hecho de nuestras sociedades del viejo continente una tierra prometida para tantos y tantos infortunados procedentes del resto del mundo, a la vez que el objeto preferido de la ira de alguno de sus propios opresores. Pero también pretende ser una llamada de atención para nuestra desnortada y opulenta sociedad, preñada de fatuos sentimientos de culpa, quizás porque han sido muchas “manos invisibles” las que nos han traído hasta aquí, en vez de la voluntad de unas pocas castas dirigentes o del integrismo divino, también encarnado en unos pocos. Y en medio de esta aridez, instituciones tradicionales en nuestra cultura, como la familia y la iniciativa privada, han logrado sobrevivir al despotismo colectivista de la segunda mitad del Siglo XX en Europa, al punto que desde hace unos años está renaciendo el interés por el ámbito de lo particular y por la libre iniciativa como motores de la creatividad y del desarrollo integral del individuo.

La familiar ha constituido, con el paso de los siglos, una parcela de la convivencia muy poco dada a las incursiones del derecho positivo, por la elemental razón de que no se ha requerido su presencia. El principio altruista que inspira el comportamiento de las generaciones senior en relación a las más jóvenes, la seguridad que proporciona la institución a sus miembros y la garantía de continuidad en el tiempo de los valores y activos, han construido un acervo espontáneo de reglas de eficiente funcionamiento durante muchos siglos, empezando tan solo a decaer a partir del siglo XIX, con la deslocalización masiva de la población impulsada por la focalización de los procesos industriales en torno a las ciudades. A pesar de las nuevas formas de estructuración de la familia forzadas por las nuevas relaciones de producción, por la debilidad del legislador ante la tentación regulatoria y por la torpe configuración de un sistema educativo que sistemáticamente durante décadas viene denostando los valores identitarios de nuestras sociedades y de la propia institución familiar, todavía hoy se reconocen a la familia valores muy superiores a los propios de cualquier otra institución social: el esfuerzo, el tesón, la tolerancia, el altruismo y la iniciativa de sus miembros no son virtudes que encuentren fácil sustitución en el entramado de las instituciones sociales.

Sin embargo, cuando estos mismos valores que adornan a la familia han sido puestos, simultáneamente, al servicio de la creación de riqueza, con frecuencia han surgido conflictos entre los objetivos y las prácticas de la institución familiar y los de la propia empresa, en la medida en que las reglas que rigen una y otra institución difieren tanto en los objetivos como en los procedimientos. Así, el altruismo de los padres para con los hijos probablemente no constituya el mejor principio organizativo en la empresa, en tanto que la tolerancia presenta unos límites claramente perceptibles en cualquier relación de producción. A pesar de todo, hay valores propios de la institución familiar que se mueven en la misma dirección que los que requiere una empresa bien gestionada, como el esfuerzo, el tesón o la iniciativa. Si esto es así, la familia empresaria se mueve en el sorprendentemente agudo filo de la navaja que separa el éxito y el fracaso, consciente de que si predomina el conflicto sobre el entendimiento, ambas instituciones correrán una suerte adversa. La experiencia corrobora que una buena parte de ese casi 70% de mortandad en que se sumen las empresas familiares en la primera generación, se debe a la dificultad que encuentran sus responsables para conciliar altruismo y razón, dependiendo de la hora del día y del lugar en que se hallen en cada momento.

Cabe preguntarse, ¿cómo debe conciliar ambas facetas el familiar empresario? ¿debe intervenir el regulador en la solución del conflicto, en un sentido o en otro? No es fácil responder universalmente a estas preguntas, puesto que el riesgo conflictual responde a una rica casuística, mientras que el recorrido entre las posturas liberales o intervencionistas de la estructura socio-política en un país y momento dados, también es muy amplio. En los casi 30 años de democracia en España, se han producido profundos cambios institucionales que han dado por resultado un aumento de la aversión al riesgo del ciudadano medio en paralelo con el montaje de un estado de bienestar que supuestamente nos tutela desde la cuna a la tumba, se ha producido un deterioro del sistema educativo con consecuencias todavía incalculables y se ha pasado de una conciencia colectiva que denostaba a la empresa y al empresario, hacia un reflotamiento de estos conceptos, siquiera por la decepción frente el frustrado ideario utópico perseguido. Sin embargo, el hecho de que la Europa de la posguerra quiera mirar ahora, siquiera de reojo, a la tradición liberal del dieciocho y/o diecinueve, no es fruto sino de la debacle que simboliza la caída del muro de Berlín y los miedos a que la globalización económica ponga al descubierto en demasía las debilidades de nuestras estructuras sociales, eso sí, procurando circunscribir sus concesiones desregulatorias al ámbito de la economía, conscientes de que solamente la facilitación de la libre iniciativa puede traer consigo un crecimiento económico capaz de sostener y aumentar el reglamentismo en los otros ámbitos de la vida y de las costumbres cotidianas, donde lamentablemente la cultura colectivista no renuncia a la posibilidad de hacer rehén al ciudadano. En este contexto, ¿debe el empresario pedir más regulación o más neutralidad a los poderes públicos?

Si, en su etimología, empresa alude a dificultad, esfuerzo y decisión a la hora de poner en marcha una acción, la secular experiencia no parece atisbar duda alguna de que ha sido siempre la iniciativa individual la que mejor ha cumplido con aquéllos menesteres, salvo en contadas excepciones. La libre iniciativa, por tanto, no requiere sino de aquellas intervenciones públicas estrictamente necesarias para optimizar el uso de los recursos disponibles y para cumplir con los patrones de la distribución de la renta exigidos por la idiosincrasia reinante en un lugar y momento determinados, eso sí, no ocultando nunca al ciudadano que eficiencia y equidad se disputan el mismo espacio: al igual que ocurre con el padre de una familia empresaria que se mueve entre el altruismo hacia los hijos y la racionalidad en sus decisiones empresariales, los poderes públicos también deben conciliar sus objetivos electorales (aquí no hay altruismo) con los generales, entre los que se encuentra el logro de un crecimiento económico que permita, entre otras cosas, mantener sus objetivos electorales, casi siempre basados en las políticas de equidad. En este sentido, al verdadero empresario europeo y al español, en particular, solo le interesa ver ampliado el ámbito de su libertad de acción, una regulación que le permita el ejercicio de su iniciativa y la rentabilización de sus esfuerzos, una fiscalidad que grave más el disfrute que el ahorro y la creación de riqueza, así como una regulación del mercado de trabajo que incentive y cualifique permanentemente al trabajador, a la vez que permita una rápida adaptación de la demanda a las condiciones del mercado. Los problemas añadidos que el empresario familiar tiene como consecuencia de su doble papel institucional, los debe resolver internamente, para lo que el Derecho debe evolucionar más hacia el respeto del ámbito individual de decisión en materia civil y societaria. Estas recetas, de apariencia sencilla, suponen no obstante una carga de profundidad contra lo que todavía queda de la idiosincrasia colectivista a este lado del Atlántico, aunque siempre reconforta escuchar palabras como las de Rodrigo Tena en el foro de una de las profesiones más reguladas, como es la notarial: “la empresa familiar necesita legislación, pero la que necesita no va en la dirección de más intervención y regulación, sino precisamente en la contraria. Necesitamos una legislación que levante barreras y que reconozca su mayoría de edad al ciudadano del siglo XXI”. José Maria Cantos.-

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